Автосервис ремесло или бизнес? (часть 4)

РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЮ - РОЗНЬ

Какой бы сервис мы с вами не взяли - дилерский или независимый, крупный или гараж, специализированный или универсальный - у всех одни и те же проблемы:

1. Не хватает оборотных средств - денег всегда мало.

2. Мало квалифицированных лояльных к компании сотрудников.

3. Недостаточно клиентов.

4. Неудовлетворительно с оборудованием.

5. Плохо с обучением и квалификацией персонала.

Для одних сервисов более актуальны одни проблемы, для других - другие, но, так или иначе, присутствуют все эти пять вопросов и производные от них. Можно ли решить эти вопросы? Решение каких из них зависит от руководителя? Естественно, что полностью решить все проблемы не получится. Так, например, сколько бы мы ни зарабатывали - все равно наши потребности будут расти и, соответственно, финансов будет требоваться больше. Но на рост финансы найти можно буквально у себя под ногами. Аналогично и с сотрудниками. Да, их мало, более того, с каждым днем становится все меньше, но у руководителя есть еще возможность найти достойных сотрудников или вырастить их самостоятельно.

Другое дело, что кадровый вопрос напрямую перекликается с вопросом обучения и квалификации. Очень мало руководителей понимают, что какая бы высокая квалификация сотрудников ни была - ее надо повышать, причем постоянно. В этом отношении показателен опыт западных соседей, где обучение персонала забивается отдельной статьей в бюджете станции.

Аналогично с оборудованием - его всегда недостаточно - то новая модель заезжает, то новое направление, а то и банальная поломка или утеря.

Таким образом, почти все проблемы сервиса, как практически любого бизнеса, можно свести к одной большой - «ДАЙТЕ ДЕНЕГ».

Но, прежде чем плакаться на жизнь и недостаток финансов, давайте попробуем разобраться: а все ли руководитель сделал, чтобы эти финансы были, исходя из сегодняшнего положения на сервисе.

И здесь надо начинать не с сотрудников, а с себя. Помните, в первой главе («Авто-Мастер» №1, 2012 г.) мы разбирали день директора-владельца небольшого сервиса? Давайте вспомним и проанализируем - а чем руководитель занимается в течение дня и чем он в действительности должен заниматься.

ДИРЕКТОР - МАСТЕР НА ВСЕ РУКИ

Это наиболее распространенный тип руководителя в сервисах практически всех уровней и направлений. Как правило, такой директор - выходец из механиков, со временем доросший по финансам или возможностям ло руководителя. Здесь на ооганизанию пооизводства и взаимодействия сотрудников, работу компании отводится совсем мало времени. Руководитель пытается заниматься всем, включая самостоятельную работу в рабочей зоне, тратит на это бездну времени - без отдыха и семьи, но, в результате, хромает все.

ДИРЕКТОР-ЛЕНТЯЙ

Удивительно, но и такой тип руководителя встречается довольно часто, особенно, если бизнес достался от богатого папы. Руководитель мало чего понимает в автосервисе, чаще всего отсутствует на рабочем месте, занимаясь своими обязанностями время от времени. Неудивительно, что сервис развивается самостоятельно и часто вопреки желаниям руководителя.

ДИРЕКТОР-МЕНЕДЖЕР

К сожалению, в автосервисах страны довольно редко можно встретить именно Руководителя. Как правило, это специалисты, пришедшие в автосервис из другого бизнеса. Больших замечаний по организации автосервиса, подбору персонала, привлечению клиентов здесь нет. Именно этот тип руководителя ломает стереотип о том, что для управления сервисом необходимо разбираться в автомобиле и его обслуживании. Конечно, эти знания нужны, но уже не настолько важны для руководителя -важно правильно подобрать сотрудников.

ДИРЕКТОР - МАСТЕР НА ВСЕ РУКИ, ДУМАЮЩИЙ

Эта категория руководителей стала появляться на сервисах все чаще. Это тот же директор-мастер на все руки или директор-лентяй, но... И это «НО» значительно. Руководитель понимает, что для решения проблем и вопросов на сервисе надо что-то менять. Более того, такой руководитель начинает действовать, пускай не всегда и правильно, часто интуитивно. У такого руководителя две главные проблемы - перебороть себя психологически и перебороть коллектив.

Для того чтобы понять, чем руководитель должен заниматься, давайте рассмотрим несколько шагов-примеров.

Все знают, что стоимость на конкретную работу устанавливается, исходя из стоимости нормо-часа на данном сервисе. К этому привыкли почти все представители автосервисов и большинство клиентов. По крайней мере, это уже никого не удивляет. Мастер получает заработную плату, исходя из закрытых работ. А как формируется заработная плата у директора? А есть ли у вас вообще заработная плата? На многих (чуть ли не на большинстве) свободных сервисов, где директор является руководителем, заработной платы у директора нет! Все в одном кармане - деньги на семью и водку, запасные части и заработная плата сотрудникам, оборудование и взятки. И опять же, все без учета. Попробуйте начать с того, что установите себе заработную плату и четкое правило - не тянуть из других фондов. Конечно, для этого придется вести учет доходов и расходов. Но уже только этот шаг позволит не только выявить первые слабые места в вашем бизнесе, но и найти первые средства для его развития.

Надеюсь, вам удастся этот первый шаг, а сделать его очень сложно, знаю по себе. Второй, необходимый шаг нужен уже любому типу руководителя. И опять же начнем с примера. Сколько стоит нормо-час на вашем сервисе? Сколько получает сотрудник от закрытого нормо-часа? Допустим, сотрудник получает с каждого закрытого нор-мо-часа 40 гривен. Естественно, что руководитель не может получать меньше. В идеале мы стремимся продать 100% рабочего времени сотрудника. Кому-то удается это на 10%, кому-то на 50%, кому-то больше. Возьмем, для примера, эти 50%. В этом случае наш сотрудник зарабатывает порядка 160 гривен в день или около 4000 гривен в месяц. Не слишком большие деньги, но они достаточно условны, и любой руководитель может подставить свои реальные цифры. Руководитель не может исходить из закрытых нарядов, да и стоимость его «нор-мо-часа» должна быть выше. Но здесь мы выходим не столько из условий рынка, сколько из своих запросов. С моей точки зрения, заработная плата руководителя в любом регионе не может быть меньше 8000 гривен. В противном случае это не бизнес, а организация рабочих мест для сотрудников (об этом позже). Следовательно, в день директор должен зарабатывать порядка 400, и при восьмичасовом рабочем дне нормо-час получается порядка 50 гривен. Итак, мы определились, что каждый час присутствия (пока не работы) руководителя на рабочем месте оплачивается, исходя из стоимости в 50 грн. Теперь проанализируем свой день. Допустим, на прием и отдачу автомобилей, разговор с клиентами вы теряете ежедневно три часа, еще два часа уходит на поиск и подбор запасных частей и часа три - на работу специалистом в цеху, оставшееся время (день уже ненормированный, 8 часов закончились) - на учет и организационные вопросы. Таким образом, ежедневно 300 гривен уходит на работу менеджеров, которых у вас нет или они неэффективны, и 100 - на работу механика. А теперь подумайте, не проще нанять такого сотрудника за меньшие деньги и заняться организационными вопросами, при этом иметь нормальный день и время на отдых и семью. Если сегодня вы тратите на себя (шаг первый не сделали) больше 8000 гривен, то суммы становятся еще более значительными. Е1оэтому второй шаг - поиск и прием на работу сотрудников, которые за меньшие деньги начнут выполнять те действия, которые не характерны для руководителя, а руководитель будет заниматься своими прямыми обязанностями.

Конечно, на бумаге все выглядит просто. На деле возникает масса вопросов. И первый вопрос - я сделаю работу быстрее и эффективнее любого сотрудника. Вопрос, скорее, из области психологии и философии. Тяжело убедить себя, что узкий специалист более эффективен: тяжело загрузить его работой, тяжело найти такого сотрудника или обучить его. Но это того стоит. Примеры успешно развивающихся сервисов тому подтверждение. Удивительно, но факт остается фактом, при выполнении второго шага высвобождаются не только время, но и значительные средства. То есть, казалось бы, начинает расти фонд заработной платы, но при этом доход предприятия увеличивается.

Но прежде, чем делать первые два шага, необходимо провести учет финансов и времени. Нельзя просто прийти в понедельник на работу и заявить - «Все, начинаем жить по-новому». Сначала считаем деньги, ходим за собой с секундомером и теряем на эту не очень эффективную работу какое-то время. Но без учета и понимания нельзя делать шаги. Вообще вопрос учета и анализа у нас сквозит во всей деятельности, независимо оттого, каким направлением занимаемся и куда двигаемся. Наверное, стоило бы делать первый шаг вообще по-другому - нужно учиться считать и анализировать. А уже затем - заработные платы, сотрудники, оборудование, клиенты...

Возможно, вы не крутите гайки самостоятельно (за исключением сложных случаев и обучения), и все время уходит на поиск и доставку запасных частей. Тогда вам нужен не механик или приемщик, а менеджер по запасным частям. Если все время уходит на выдачу и учет инструмента и запасных частей - то кладовщик. Теряем время на поиск персонала - берем кадровика. Здесь каждый руководитель решает самостоятельно, но основывается на учете и анализе состояния дел.

Итак, после того, как вы провели учет и анализ, сделали первые два шага на пути от ремесла к бизнесу, пришло время сделать третий шаг. Шаг, опять же, больше психологический. Каждый владелец или руководитель должен понимать, что предприятие создается для прибыли. Сотрудники должны кормить владельца, а не наоборот. Звучит с одной стороны банально, с другой кощунственно. Но это действительно так. Если ваш сотрудник зарабатывает больше вас или столько же, то что-то надо кардинально менять - либо закрывать бизнес (направление), либо перестраивать себя и учиться работать по-новому. Бизнес должен, в первую очередь, вам приносить доход, а не быть направленным на содержание сотрудников, чиновников, пенсионеров. Е1ервые две категории прокормят себя сами всегда, а третьих вы будите содержать в любом случае - для этого не надо быть владельцем предприятия.

Почему этот вопрос психологический? Автосервисы, как правило, - не очень большие предприятия, и отношения в коллективе складываются очень дружеские, часто родственные. Но именно это и мешает бизнесу. Е1остарайтесь научиться разделять - бизнес отдельно, дружба отдельно. Иногда это получается, чаще нет. Но тут уже необходимо решать, что для вас важнее - дружба или бизнес.

Можно долго говорить о клиентах, оборудовании, сотрудниках, но если на предприятии нет эффективного руководителя - предприятие обречено. Это необязательно разорение. Нет. Далеко не обязательно. Но и развития у такого предприятия не будет. Чтобы понять, насколько перспективно ваше предприятие, проанализируйте ситуацию, когда вас нет на сервисе. Если ваше отсутствие практически не влияет на работу сервиса - механизм работоспособен. Второе. Загляните в далекую перспективу. Вы ушли на пенсию, занялись другим направлением; кто будет продолжать ваше дело - дети, друзья, родственники? Если продолжатели есть - механизм не только работоспособен, но и жизнеспособен.

И еще. Подумайте, для чего вы стали владельцем и руководителем сервиса? Если от безысходности, и эта работа вам не нравится, а другую искать поздно по возрасту или невозможно, то у вас есть только один вариант - полюбить эту работу и найти в ней то, что вас привлечет и принесет радость, а не только финансы.

Андрей Обманщиков
Авто-Мастер